¿Cuál es el secreto de la cercanía de Alsara? Nuestra Directora General, Sandra García, lo deja claro en su última entrevista: nuestra prioridad es llegar a donde otros no lo hacen.

Frente al avance de la despoblación, en Alsara elegimos estar presentes, apoyando la economía local y asegurando que ninguna zona rural se quede atrás. Mientras las grandes cadenas priorizan el volumen, nosotros priorizamos a las personas y la vida en nuestros pueblos.

Descubre la visión de nuestra Directora General sobre el futuro del sector y nuestro firme compromiso social en el siguiente reportaje:

FUENTE: Diario ABC Córdoba.

ENTREVISTA

Sandra García, directora general de Alsara: ««Los grandes no quieren llegar y nosotros sí apostamos por que las zonas rurales no se despueblen»

Analiza con bisturí un sector sometido hoy a la pelea de los costes, y defiende un modelo cooperativo: la tienda de ultramarinos moderna

Dirige una cooperativa con más de setecientos pequeños comerciantes y mil tiendas repartidas en tres comunidades autónomas con epicentro en Córdoba. Optimizar los valores de la cercanía frente a la concentración del sector y llegar donde otros no llegan mueve la filosofía de una aventura que arrancó hace más de sesenta años. 

-¿Por qué resiste el comercio de cercanía, la tienda de ultramarinos?

-Porque ha sabido adaptarse a los cambios. Ha visto los cambios que ha tenido el consumidor y eso le ha permitido seguir conviviendo con las grandes superficies y los nuevos modelos de negocio que han ido surgiendo. Operar bajo el paraguas de organizaciones, en este caso cooperativas, que dan soporte o solidez, porque de manera individual iba a ser muy complicado. 

-¿Y qué papel juega la cercanía directa con el cliente?

-La tienda tradicional tiene una serie de valores que no los puede perder y son esenciales. El servicio, la proximidad, la atención personalizada, conocer al cliente que va a su tienda con su nombre y apellido… Cuáles son sus gustos o sus necesidades. Fortalezas que una gran superficie no tiene. Y es muy importante que sigamos trabajando en su profesionalización. Pero creo que no se trata de resistir, sino de consolidar y potenciar un modelo de negocio para que siga en el tiempo.

-¿Y cómo competir en precio con los grandes?

-Un solo pez en el océano no podría competir. En nuestro caso, como cooperativa, los socios no están solos y ejercemos como central que abastece. Somos grandes en compra. Por tanto el precio no es un efecto diferenciador. Como pequeño, y lo digo entre comillas, soy más fácil de adaptarme, tengo una mayor agilidad. Y las grandes organizaciones, más burocratizadas y pesadas, no tienen esa ventaja. Y al mismo tiempo podemos competir en igualdad de precios, producto y calidad. Y además llegamos a barrios y zonas rurales donde esas grandes organizaciones no pueden llegar al no serle rentable la logística. Por tanto, defendamos un modelo de negocio cooperativo que, hoy por hoy, es rentable. No se busca un beneficio grande al final del ejercicio. Reinvertimos y apostamos por trasladar ofertas, promociones, precios y productos al socio y al consumidor.

-Como actor del sector de la distribución alimentaria, ¿qué le parecen las últimas concentraciones y compras habidas en Andalucía: El Jamón y Piedra o Mas y Maskom?

-Cuando las empresas se concentran es porque necesitan expansionarse en el territorio y lograr mayores economías de escala, buscar mejoras con los proveedores. En el caso de Maskom se llega a una jubilación sin relevo generacional y aparece una oportunidad de mercado para Grupo Mas. A El Jamón le permite un desarrollo geográfico. Mi opinión es que la concentración del sector de la distribución en un corto plazo no tendría una mayor trascendencia, pero si ponemos las ‘luces largas’, a medio y largo plazo, no me parece correcto. Cuando se concentra cualquier tipo de sector, y hablamos de uno esencial, a mí no me gusta. No me gusta que me digan dónde, qué y a cuánto tengo que comprar. Prefiero tener capacidad de elección. Creo que un oligopolio en el sector de la distribución alimentaria no sería lo correcto. Nosotros somos una opción independiente que lo contrarresta.

-Marcas blancas. Mitos y leyendas. Ventajas e inconvenientes…

-Sobre la marca blanca hay libros y hasta doctorados. Surge como un producto de menor calidad, envase muy básico, casi sin etiquetado y, lógicamente, más barato. Iba dirigido a personas que no podían acceder a una marca de primera y hay unos diferenciales de precio importantes. Hoy día Hacendado es la marca más cotizada como marca propia. El señor Roig trajo de Estados Unidos una estrategia que hasta mejoró. Chapó. Actualmente esos diferenciales no son tan grandes. Ya es una marca propia.

-¿Y cómo entienden ustedes como cooperativa la marca blanca?

-Alsara tiene una marca blanca, propia, pero es de calidad. De hecho, trabajamos el producto un poco ‘premium’ y no hay diferenciales de precio. Tenemos el aceite de oliva de Baena, es ‘Alsara Selección’, por ejemplo, y no podemos quitarle el valor que tiene el aceite de Baena. Defendemos mucho al fabricante porque es quien investiga y mejora. No se puede demonizar la marca del fabricante a favor solo de la del distribuidor. Ambas pueden convivir. Pero la marca blanca ya no es lo que era en su origen.

-La distribución alimentaria lleva unos años muy sufridos. La pandemia, las guerras, el transporte, las materias primas, el campo… ¿Cómo van encajando todos estos obstáculos en esta actividad esencial?

-Vivimos en un mundo que está globalizado. Todo nos afecta. Rompiendo una lanza en favor del sector, creo que en todos esos momentos ha demostrado que es esencial, que ha sabido comportarse dignamente, especialmente en la pandemia. Cuando todo el mundo estaba asustado, los supermercados estábamos en la calle. Todas estas incidencias tensionan mucho los mercados, los costos, el transporte… Ahora el estrecho de Ormuz. Se tensiona la cadena de valor desde el origen hasta el final y no queda de otra que adaptarse. La digitalización ha sido un ejemplo: si no hubieran ocurrido estas cosas, quizás hubiéramos sido más lentos. Al igual que la optimización de costes del transporte para no trasladarlos de modo inmediato al consumidor. Y quiero añadir una pequeña reflexión. Hablamos de guerras y números y se nos olvida el coste humano. De la cadena de valor, pero no de cuántos niños mueren… Es como si ya todo lo hemos focalizado en la economía y no en lo humanitario.

Cambio de prioridades

«El consumidor ahora mismo ve caro un euro en un litro de leche, pero no un euro y cincuenta céntimos en un café»

-Cada vez se escucha más en la calle eso de que no me dura el dinero cuando voy a comprar. En los próximos años, ¿qué margen de subida de precios puede darse?

-Esto es una cadena de valor y partimos del origen. Si hablamos del agricultor, del fabricante, pasaríamos al transportista, al supermercado, por simplificar muy mucho…, los pasadores. Subirán los precios hasta la capacidad que tengamos nosotros, el sector, de absorber. Y todo va en negativo al distribuidor, que es el último eslabón. Porque si vamos subiendo en porcentaje, cada eslabón de esa cadena quiere mantener su margen, y esto sería insostenible. La subida acumulada para el distribuidor al final es tremenda. Y realmente el distribuidor va a mantener su porcentaje de margen, no va a subirlo. Si un tomate vale un euro, y el transporte ha subido un 40%, ¿el tomate que vale un 40% más? Y el siguiente eslabón sube otro 40%, cuando llega al supermercado… Y luego están los costes fijos como la luz, personal, seguros sociales… O el tema legislatorio: una media de 3,9 leyes diarias de implementación obligatoria. 

-¿Hasta cuánto pueden asumir sin trasladar al consumidor entonces?

-El supermercado no está enriqueciéndose, está asumiendo muchos costes que no son suyos. Y en Alsara, y vuelvo a mi terreno, optimizamos mucho la compra, el almacenamiento, la logística para evitar que ese incremento se traslade al detallista y al consumidor. Y hay veces que a un detallista se le escapan de las manos los costes. Nosotros como cooperativa podemos absorber una parte, pero hay otra que sí es del cooperativista.

Retos de Alsara

-¿Cuánto ha cambiado el consumidor desde la pandemia para acá?

-Antes nos gustaba comer en casa. Ahora llega un viernes y la gente quiere salir a comer a la calle. Quiere disfrutar todo el fin de semana en la calle. Prever las vacaciones, irse de viaje…, que es estupendo. Pero creo que para todo no se puede tener. Hay que priorizar. Y las prioridades del consumidor han cambiado. Se ve caro un euro en un litro de leche, pero no un euro cincuenta en un café. Y en las nuevas generaciones, mucho más. 

-¿Va a repetir Alsara el modelo de centro comercial que ha estrenado no hace mucho en Huerta de Santa Isabel y Miralbaida?

-Alsara pretendía en origen un modelo de negocio para Miralbaida, que no había tenido nunca un negocio como tal, y para Huerta de Santa Isabel. Además era un espacio perfecto donde confluían la zona antigua y la nueva. Incluso reciclar viejos negocios que se pudieran incorporar. Por demora en el tiempo no se dio. Y se pensó en una especie de centro comercial abierto donde se mantuviera la esencia de comercio tradicional, se diese alimentación y droguería, pero con otra serie de negocios que también fuesen necesarios. Y ha servido de integración entre los dos barrios. Es decir, negocios de pequeños comerciantes que en otras circunstancias no se hubieran podido montar. Está funcionando muy bien.

-¿Qué planes tienen para Córdoba capital y las zonas más rurales?

-Alsara tiene un crecimiento importante en las zonas rurales, que es donde tenemos el grueso de nuestros socios. Los grandes no quieren llegar y nosotros sí apostamos por que esas zonas no se despueblen. Y por otro lado, en las ciudades creo que es interesante que la gente entienda, y especialmente los jóvenes, que un supermercado es un negocio rentable, que te permite tener tu sueldo, generar empleo. Y contarían con nuestro apoyo, porque buscamos personas proactivas. Alsara va a crecer donde el socio quiera crecer, donde haya locales para crecer, que es una dificultad que estamos teniendo. Lo importante, sea el barrio que sea, es que sepas llevar el negocio, que tengas un horario factible para la gente que vive allí, los productos idóneos. Vamos a crecer con la capacidad que se pueda absorber dando servicio y calidad a todos. Y le digo una cosa, a nosotros los socios se nos jubilan y no se van.

-Es usted directora general de un grupo cooperativo. Hábleme del enfoque femenino en la alta dirección.

-Aquí tengo una disyuntiva. Cuando me dicen directora general, me resulta una palabra fuerte. Me sale el síndrome de impostor de directora general. Es el cargo. Y cuando me dicen enfoque femenino, se lo compro y no se lo compro. Porque a mí me gustaría hablar más de tipos de liderazgo. No creo que ser mujer u hombre te dé una forma de gestionar diferente. Va en la persona. Me gusta mucho hablar de personas. Quizá la persona tiene unas características distintas a otras. Entonces, yo como femenina, como mujer, tengo unas capacidades diferentes. Por ahí se lo puedo comprar. Pero no creo que sea liderazgo femenino. Soy más de compactar equipos, de una comunicación circular que comparte ideas y objetivos comunes. Poner a las personas en el centro, lo más valioso.

Alta dirección

«No creo que ser mujer y hombre te dé una forma de gestionar diferente. Va en la persona. Soy más de compactar equipos»

-¿Es más de mérito que de cuotas?

– Se habla mucho de ambas como parte de una misma ecuación, y entiendo que la meritocracia es lo que debe de primar. Aunque también he visto que existen ciertos desequilibrios históricos. Podríamos decir que las cuotas los han corregido. No entro a si es bueno o si es malo. La cuota tiene su función pero el mérito va implícito en la persona y no en el género.

-¿Qué cree que falta todavía cosas para esa igualdad real?

-¿Qué entiende por igualdad real?

-Que un hombre y una mujer tengan las mismas oportunidades y derechos, pero es usted la entrevistada…

-El género no distingue ni condiciona la oportunidad. Vamos avanzando más rápido de lo que se avanzaba antes. A mí me ha costado demostrar mucho más de lo que otras personas tenían que demostrar. Y tengo que agradecer que hombres de una cooperativa de distribución hayan confiado en una mujer para liderarla. Eso hace 20 años era impensable. Lo estamos consiguiendo poco a poco. Llegará un momento en que esa igualdad real sea efectiva. 

-Hay demasiado ruido político…

-Es un tema tan sumamente delicado que no debería tener color político. Nadie debería apoderarse de ello. Con lo cual, trabajemos juntos en medidas beneficiosas para hombres y mujeres y para el conjunto de la sociedad. Que en vez de ir hacia adelante, hay veces que parece que vamos hacia atrás.